En erfaringscase
Helt siden IMAS startet sin virksomhet i 1987, har vi vært opptatt av hvor vanskelig det tilsynelatende er for varehandelen å ta vare på lørdagshandelen, som generelt sett er ukens beste besøksdag
Forståelig nok vil alle ha langhelg, men om vi skal erstatte drevent salgspersonale med deltidshjelp som ofte gir inntrykk av at man er der primært for å passe på at ingen stikker av med kassen, er en helt annen sak. IMAS hadde en case for en tid tilbake som ga meget viktig erfaringslæring.
Vi målte trafikken i en tekstilforretning som relativt raskt klarte å øke konverteringsraten med 3-4 prosent. Men lørdagstallene dro hele tiden snittet ned, siden man hadde mest besøk denne dagen, men færrest medarbeidertimer til anvendelse. I tillegg ble det hevdet fra butikksjefen at man hadde forsøkt å få snudd bemanningen på lørdager, men at det ikke lot seg gjøre.
På tirsdagene hadde man derimot det laveste besøket, samtidig som man hadde den høyeste bemanningen og den høyeste konverteringsraten. Med andre ord var det rimelig å anta at forholdet besøk/medarbeidertimer var bedre og til dels overproporsjonalt.
Det var relativt enkelt å regne ut hva man kunne forvente å oppnå med en bemanning på lørdag tilsvarende den man hadde på tirsdager, og IMAS var villig til å garantere en omsetningsøkning på lørdager i et kvartal på kr. 250000,- , sammenlignet med forgående kvartal ved endret bemanning på lørdager. Vi ønsket oss mer tilstedeværelse av fast og drevent salgspersonell.
Vi samlet alle medarbeiderne til et allmannamøte, la frem problemstillingen, og tilbød de som ville gå et lørdagskift mellom kl. 11.00 – 15.00 (topp besøk) tirsdagsfri. Deretter gikk vi ut og ga medarbeiderne 15 minutter til å diskutere forslaget. Ved tilbakekomst hadde medarbeiderne omarbeidet timelistene, full besetning på lørdager og ingen ville ha fri på tirsdager. Riktignok hadde vi lovet frukt og Twist på pauserommet, men det viste seg fort at drivkraften var å være en del av prosjektet.
I tillegg gjorde vi noen små grep som å la de raskeste på kassatastaturet ta seg av betalingen og dermed effektivt håndtere kassakøene. Hvert område i butikken hadde en «kategoriansvarlig», slik at vi var sikret øyekontakt med kundene over hele butikken, og det man brant mest for i butikkens utvalg fikk man lov til å legge kropp og skjel i på lørdagene.
Det var ingen stor overraskelse at konverteringsraten og salget steg dramatisk, men selv de mest optimistiske av oss forventet ikke det reelle pekuniære resultatet – en meromsetning på kr. 570000,- på lørdager målt mot foregående kvartal, og merkostnadene til frukt og Twist var på ca. 1000,- kr.
Som ekstra bonus fikk man en kjempebegeistret betjening med stolthet over resultatene, og kunder som var svært fornøyde, ja så fornøyde at det ble snakket positivt i omgivelsene om butikkens kundefokus.
Læringen er at alt er mulig så lenge man inviterer medarbeiderne inn til å skape resultater med oppfølgingsmålinger og objektive fakta om prestasjonsnivået.
Vi målte trafikken i en tekstilforretning som relativt raskt klarte å øke konverteringsraten med 3-4 prosent. Men lørdagstallene dro hele tiden snittet ned, siden man hadde mest besøk denne dagen, men færrest medarbeidertimer til anvendelse. I tillegg ble det hevdet fra butikksjefen at man hadde forsøkt å få snudd bemanningen på lørdager, men at det ikke lot seg gjøre.
På tirsdagene hadde man derimot det laveste besøket, samtidig som man hadde den høyeste bemanningen og den høyeste konverteringsraten. Med andre ord var det rimelig å anta at forholdet besøk/medarbeidertimer var bedre og til dels overproporsjonalt.
Det var relativt enkelt å regne ut hva man kunne forvente å oppnå med en bemanning på lørdag tilsvarende den man hadde på tirsdager, og IMAS var villig til å garantere en omsetningsøkning på lørdager i et kvartal på kr. 250000,- , sammenlignet med forgående kvartal ved endret bemanning på lørdager. Vi ønsket oss mer tilstedeværelse av fast og drevent salgspersonell.
Vi samlet alle medarbeiderne til et allmannamøte, la frem problemstillingen, og tilbød de som ville gå et lørdagskift mellom kl. 11.00 – 15.00 (topp besøk) tirsdagsfri. Deretter gikk vi ut og ga medarbeiderne 15 minutter til å diskutere forslaget. Ved tilbakekomst hadde medarbeiderne omarbeidet timelistene, full besetning på lørdager og ingen ville ha fri på tirsdager. Riktignok hadde vi lovet frukt og Twist på pauserommet, men det viste seg fort at drivkraften var å være en del av prosjektet.
I tillegg gjorde vi noen små grep som å la de raskeste på kassatastaturet ta seg av betalingen og dermed effektivt håndtere kassakøene. Hvert område i butikken hadde en «kategoriansvarlig», slik at vi var sikret øyekontakt med kundene over hele butikken, og det man brant mest for i butikkens utvalg fikk man lov til å legge kropp og skjel i på lørdagene.
Det var ingen stor overraskelse at konverteringsraten og salget steg dramatisk, men selv de mest optimistiske av oss forventet ikke det reelle pekuniære resultatet – en meromsetning på kr. 570000,- på lørdager målt mot foregående kvartal, og merkostnadene til frukt og Twist var på ca. 1000,- kr.
Som ekstra bonus fikk man en kjempebegeistret betjening med stolthet over resultatene, og kunder som var svært fornøyde, ja så fornøyde at det ble snakket positivt i omgivelsene om butikkens kundefokus.
Læringen er at alt er mulig så lenge man inviterer medarbeiderne inn til å skape resultater med oppfølgingsmålinger og objektive fakta om prestasjonsnivået.
