Reduserte varelageret til en tredjedel

I februar i fjor gikk Gresvig konkurs. Boet ble kjøpt av Sport Holding som skal drifte to sportskjeder på det norske markedet: Sport1 og Intersport.

Tidligere Gresvig-sjef Lars Kristian Lindberg leder Intersport Norge, i tillegg til å koordinere Intersport i Norden og ha styreverv i Intersports International.

Lindberg forteller til Retailmagasinet at det skal tas ut synergier mellom Intersport og Sport1 på fellesfunksjoner som det er fornuftig å samkjøre: Innkjøp, regnskap, IT og lagerdrift.

Men utover dette skal de to kjedene driftes separat og konkurrere i markedet.

Snuoperasjon

Lindberg forteller videre at det var tre hovedkomponenter de måtte løse i restruktureringen av gamle Gresvig over til en bærekraftig driftsmodell:

1. Få ned varelageret

2. Tilpasse butikkstrukturen

3. Redusere overhead

Antallet egeneide butikker er redusert fra 110 for to år siden til 55. Varelageret er redusert med to tredjedeler – fra 1,5 til 0,5 milliarder kroner.

Den nye strategien er å ha egeneide butikker i sentrale strøk og franchisebutikker ellers i landet. Det var usikkerhet knyttet til hvor mange franchisetakere som ville være med videre, men nesten alle har signert nye avtaler.

Antall kjeder er redusert fra fire til én. G-Sport, G-Max og Sportshuset Outlet ble lagt ned. Å ha én forretningsmodell skal gi betydelige kostnadskutt.

Kraftig redusert varelager

– Varelageret var for stort i forhold til omsetningen, både størrelsen og kuransen, konstaterer Lindberg.

Før varen ender opp hos forbrukeren befinner den seg på ett av tre steder: I butikkene, på sentrallageret eller varer i bestilling på vei fra leverandører. Intersport gjorde en kraftig reduksjon i bestilling av nye varer.

– Det ble bestilt varer til et antall butikker som ble færre. Sportsbransjen bestiller varer 6-12 måneder før den aktuelle sesongen, og det tar ni måneder fra beslutning til det får innvirkning på inntaket, forklarer Intersport-sjefen.

En annen del av reduksjonen gjaldt varer som ble solgt ut fra butikker som ble lagt ned.

De måtte få ned varelageret til riktig nivå med den nye butikkmassen. Varer ble derfor solgt gjennom kampanjer og opphørssalg, også varer utenom sesong.

– Det resulterte i en stor mengde varer på salg over lengre tid. Det var nødvendig for at vi skulle komme i balanse, sier Lindberg.

En bransjeutfordring

Gresvig var ikke alene om å ha fått for stort lager. Det var et generelt bransjeproblem i hele Europa. 2019 ble all time high for lagernivå for den europeiske sportsbransjen.

Tilbudet var større enn etterspørselen.

– Det handler om å lage realistiske prognoser for hvordan markedet vil gå, i hvilke kanaler og hvordan egen kjede påvirkes, understreker Lindberg.

Det hjalp ikke at vinteren i fjor var ekstremt dårlig. Motsatt har pandemien fått det utslaget at nordmenn har kjøpt atskillig mer trenings- og turutstyr. Faktisk har etterspørselen vært så sterk at det har blitt manko for noen varegrupper.

Før årsskiftet i fjor var lagrene hos Intersport tilbake i balanse.

– Det har vært beinhardt arbeid å holde kontroll i verdikjeden, fastslår Lindberg.

På vei mot unified commerce

Intersport har ikke tatt i bruk ny teknologi for lagerstyring. De bruker de samme styringsverktøyene som før, men i videreutviklet form.

Intersport har utviklet systemene sine slik at butikkenes lagre er koblet sammen med sentrallageret, og delvis bakover i verdikjeden, som forbrukeren tar del i.

Intersport-appen er spesialutviklet.

Intersport Norge spiller også på netthandelsplattformen til Intersport internasjonalt.

– Fra utvalget på nettsiden kan vi sende varer fra butikker, uavhengig av om de er franchisedrevet eller egeneide. Dermed får forbrukeren et større utvalg, og vi bruker lagerstrukturen vår mer effektivt. Samspillet mellom fysiske butikker og netthandel er en del av satsingsløpet vårt framover, avslutter Lars Kristian Lindberg.