Slik tar Specsavers markedsandeler i dyrtiden: "Med mennesker i fokus skapes magien"

Ekteparet Mary og Doug Perkins grunnla Specsavers i 1984. Etableringen skjedde over et bordtennisbord, derav logofargen.

Den mest merkbare effekten de har gitt bransjen har vært å bidra til å holde prisnivået nede, men kjeden understreker at de også gjør sitt for å heve det faglige nivået. Mer om det lenger ned.

Nylig har Specsavers hatt 40-årsfeiring, og de to gründerne leder fortsatt kjeden. I Norge runder kjeden 20 år neste år.

Førstelinje øyehelse

Nina Kleppe rykket i fjor opp fra stillingen som retaildirektør til å bli kjedens øverste leder i Norge:

– Jeg elsker å gå på jobb hver dag slik at jeg kan gjøre endringer. Til det bedre for medarbeidere, partnere og kundene våre. Og for å kunne bidra til bedre helse. Ikke alle er klar over hvor mye synet betyr, sier hun til Retailmagasinet.

Vondt i nakke og hodepine kan være indikasjoner på behov for synshjelp.

– Perkins så tidlig at det var mange som ikke fikk de synsundersøkelsene og brillene som de trengte, til en god pris. Å forbedre folks liv gjennom bedre syn er visjonen og målet vårt, forteller hun.

Norske Specsavers-butikker fanger nesten ukentlig opp potensielt farlig øyesykdom hos kunder. Optikerne tilhører førstelinjen i helsesektoren. For å illustrere funn de gjør har Specsavers laget videoer med kunder som fikk avdekket lidelse hos dem. Retailmagasinet kan bekrefte at disse historiene er sterke å høre, og det er lett å forstå at optikerfaget kan føles å ha ekstra mening.

– Som markedsleder må vi ta det ansvaret vi har i forhold til øyehelse. Som volumkonsept holder vi prisene lave, og slik oppnår vi formålet vårt, sier Kleppe.

Kompetanse

Den norske Specsavers-sjefen forteller at faglig påfyll og utvikling står høyt på agendaen.

– Det er utrolig viktig å følge med på teknologi. Heldigvis har vi eiere som investerer tilbake, noe som gir våre partnere muligheten til å ha høyteknologiske løsninger.

Specsavers hevder at de ligger i front med teknologi ute i butikkene. "State of the art" som koster penger.

– Som den første kjeden i bransjen er alle våre butikker utstyrt med noe av det mest avanserte utstyret innenfor moderne øyehelse, slik som OCT-maskiner. En undersøkelse med OCT er helt smertefri og benytter det samme prinsippet som en ultralydundersøkelse, men med lysbølger istedenfor lyd-bølger, forklarer Kleppe.

– Det skjer en stadig utvikling, og vi var den første optikerkjeden til å lansere et system for gjenbruk av brukte briller, der vi følger FNs bærekraftsmål med fokus på trippel bunnlinje. Her vil jeg trekke frem vårt innovative samarbeid med arbeidsinkluderingsbedriften Asker Produkt, som demonterer brillene og sorterer disse i plast, metall og glass før dette sendes til Norsk Gjenvinning for videre prosess.

Specsavers arrangerer seminarer hvor de samler alle optikere i bransjen, ikke bare i egen kjede. De arrangerer lokale optikermøter rundt omkring landet, og kjører årlig den sentrale Clinical Conference.

– Vi ønsker å ta et felles ansvar for øyehelsa, sier Kleppe.

Folk uansett i fokus

– Vil AI spille en rolle også i optikerbransjen?

Nina Kleppe svarer at de følger nøye med på konkurransen og utviklingen.

– Vi har tro på at kundene ønsker å bli ivaretatt av en fysisk optiker under synsundersøkelsen. Men som en generell betraktning vil AI helt sikkert spille en viktig rolle for å kvalitetssikre optikertjenester framover, svarer hun.

Kleppe understreker at det for dem uansett handler om å sette folk i fokus. Kundene, medarbeiderne og optikerne i butikk.

– Vi må finne et godt samspill mellom teknologi og menneske. Vi har som mål innen 2030 å hjelpe 50 prosent flere kunder enn det vi gjør i dag.

Kleppe erkjenner at det et ambisiøst mål. Men hvis de skal nå langt, må de tenke stort.

– Selv om bedriften jeg leder her er markedsleder, tenker jeg som om jeg er nummer to. Selv om du er størst, må du hele tida tenke som en utfordrer, sier Kleppe.

Det er ikke aktuelt å hvile på laurbærene.

Er markedsleder, men tenker som utfordrer

Specsavers ligger i Norge på mellom 38-40 % markedsandel. og andelen skal fortsatt være på vei oppover.

– Vi har tatt flere synsundersøkelser den siste tiden, og deretter går det sakte, men sikkert oppover, forklarer hun.

Kjeden er nå oppe i 83 butikker her til lands. Og veksten er organisk, å kjøpe seg markedsandeler gjør de ikke.

­– Det setter våre partnere veldig pris på. De vet at kjedekontoret ikke etablerer en ny butikk innenfor deres eget område. Dette er viktigere enn å etablere seg overalt.

Tror på dobbelt partnerskap og franchise

Specsavers har sterk tro på franchise som driftsmodell, typisk med to drivere i butikk: En faglig optiker og en retailpartner.

– Jeg vet hva det betyr å gi kjappe tilbakemeldinger, samt være til stede og agere når det skjer noe. Og å lytte til partnerskapet. Vi har to partnere som sitter i styret, og ikke bare som ansattrepresentanter, forteller hun.

Kjeden har også et partnerforum som tar for seg prinsipielle spørsmål, kampanjer etc.

– Vi har et partnerskap med lokalt eide og drevne butikker. Det handler om å ha lønnsomhet i partnerskapet som sikrer arbeidsplassene som allerede er der, sier Kleppe.

I kåringen av Årets Franchisekjede har Specsavers vært finalist flere år, og i 2019 vant de. Kjeden har også vunnet Årets Franchisetaker og fått førsteplass i Norsk Kundebarometer.

Mer helsefag

Historisk har optikerbransjen hatt mange familiebedrifter over generasjoner, klassisk overdratt far til sønn og sønn. Men tidene er i endring,

– Optikerfaget er blitt et helsefag, og vi ser flere og flere kvinner komme inn som helsefagarbeidere og som optikere. Spesielt er dette tydelig i storbyene. Det er blitt flere yngre og dedikerte ledere.

Kleppe ser at noen i neste generasjon passer som optikere, mens andre oppsøker retail-rollen.

– Vi har begge roller. Specsavers-modellen passer derfor godt både ved generasjonsskifter og når det gjelder å få inn nye. Vi tiltrekker oss lett partnere, sier Kleppe.

Attraktiv som arbeidsgiver

I fjor vant Specsavers HR Norges Kompetansepris.

Nina Kleppes retail-CV

1996-2005: Narvesen.

"Fikk erfaring fra servicekontor med driftsoppfølging og rekruttering." Drev også egen butikk, bl.a. Narvesen på Continental. "Hadde lommeboka mi langt inn i driften og vet hva det betyr".

2005-2007: Butikksjef i Vinmonopolet

2007-2011: Distriktssjef i Shell/7-Eleven

2011-2012: Regionleder i Nikita

2012-2020: Distriktssjef i Narvesen

2020-2021: Regionsjef i Specsavers

2021-2023: Retaildirektør i Specsavers

2023-> Country Director for Specsavers i Norge.

I overgangsfasen inn i rollen som ny sjef jobbet hun tett sammen med Henning Eriksen som rykket oppover i Specsavers-konsernet. "Vi har de samme tankene og visjonene, men vi er også forskjellige som ledertyper."

– Den seneste rapporten viser en markant forbedring av oppfattelsen, faktisk den høyeste forbedringen av vår merkevare som noen gang har målt, sier Kleppe fornøyd og peker på et strategisk fokus på øyehelse og medarbeiderutvikling som viktige faktorer.

Specsavers jobber med å styrke sin Employer Branding. De bruker ressurser på å være en attraktiv arbeidsgiver og har en systematisk tilnærming til karriereutvikling og å fange opp kompetansebehov.

– Det dreier seg i høy grad om hvordan vi verdsetter optikerne og medarbeiderne i butikk. Butikkene våre er lokalt eid og drevet drevne slik at de har en egeninteresse på å følge opp medarbeiderne sine, understreker Kleppe.

Nøkkelfaktorer er velvære og fleksibilitet.

– Mennesker har lyst til å jobbe for en arbeidsgiver som gir mulighet for fleksibilitet, i den grad det går an å ha fleksibilitet i en butikkdrift, sier hun.

Da tenker hun på at butikker må ha lange åpningstider.

– Uansett må vi som arbeidsgivere tenke alternativt og tilrettelegge for medarbeiderne i så stor grad som overhodet mulig.

Incentivordninger bygger samhold og kultur

I tillegg til å forholde seg til partnerskapet i 83 butikker leder Nina Kleppe 60 personer på hovedkontoret.

Specsavers har ulike incentivordninger. Både bonusordninger og tiltak som butikkene kan delta i og hvor pengene går til sosial kasse i butikk.

Nylig har kjeden avsluttet et lotteri hvor butikkene kunne engasjere seg på salgs-KPI'er eller å gjøre lokale aktiviteter som å dele beste praksis.

Butikkene som deltar, får lodd og kan vinne en felles tur. Fjorårets vinnerbutikk skal snart på tur til Portugal og oppleve ting sammen og styrke samholdet.

– Vi har gjennomført lotteriet tre ganger, og tilbakemeldingen er at det blir en ekstrem samhandling. Det gjør noe med teamet, både før og under og etter reisen. Det skapes en "sammen er vi best"-følelse og vi bygger kultur, fastslår Kleppe.

Verdier, kultur og magi

I sin lederrolle handler det for Nina Kleppe i stor grad om å kjenne på verdiene sine.

– Gjennom handling blir kulturen mye mer troverdig og mye mer ekte.

Hun brukte det første året til å bli kjent med partnerskapet.

– Jeg bruker mye tid i butikk med partnere og medarbeidere. Jeg kan navnet på de fleste i butikk fordi jeg har snakket med dem, sier hun.

Det er snakk om 83 butikker med to partnere i hver.

Hun møter også butikkansatte på den interne kommunikasjonskanalen Greeenpoint.

– Det er ikke alltid jeg husker navnene, men jeg husker personer. Da føler de seg sett, og de ser meg. Det aller viktigste er å sette mennesker i fokus. Det er utrolig viktig når du skal bygge kultur og tilhørighet. Veksten skapes som en konsekvens av samhandlingene vi har. Det er menneskene som utgjør forskjellen mellom konseptene og som gjør magien. Har du ikke med deg folkene dine, så er det ganske vanskelig å få magi, avslutter Nina Kleppe med ettertrykk.