Digital omstilling og jobbhopping

Av Svein Cato Winther, Advisor & Business Development Manager i Embriq

Jeg har den siste tiden reflektert mye på konsekvensen av jobbhopping blant ledere med ansvar for digital omstilling. Med det mener jeg de menneskene i virksomheten som skal sørge for at det blir tatt kloke beslutninger og som sørger for at planer gjennomføres og gevinster realiseres.

Bransjer er i kontinuerlig endring, og det må bedriftene være også, men helst i en tydelig retning men med rom for justeringer. Ut fra mine observasjoner ligger mange virksomheter mange år bak hvor de burde være og kunne vært, om det ikke hadde vært for alle starter, stopper, retningsforandringer og omkamper.

Så min påstand er at dette delvis skyldes mangel på digital selvtillit i styrene og i toppledelsen men først og fremst mangel på kontinuitet i den digitale ledelsen. En CIO eller CDO som blir i 2-3 år får ikke gjort jobben, og neste jobbhopper ønsker kanskje å endre retning og sette sitt stempel på beslutningene! Og sånn har man det da gjerne gående og ting tar vesentlig mer tid enn nødvendig. Akterutseilt kan man også risikere å bli... Så er jeg bevist på at andre faktorer også spiller inn men det blir utenfor tema denne gang.

Jeg har et bestemt inntrykk av at det å bli værende lenge i samme jobb, av mange, ansees å vitne om mangel på ambisjoner. Sånn må vi slutte å tenke! Ambisjon om utvikling og evnen til å tenke nytt har vel egentlig ingen ting med å bytte arbeidsgiver å gjøre, selv om forsking har vist at de som bytter jobb ofte, lærer seg mer på jobben enn de som blir værende i samme jobb lenge.

En senior, en digital toppleder, må ta ansvar for egen utvikling, lære og la seg inspirere av folk rundt seg, søke kunnskap eksternt og ta sin rolle som talentutvikler på alvor. I en digital omstillingsprosess er det rom for læring for de aller fleste men noen må gå i front og sikre kontinuitet. Jeg ville vært svært skeptisk til å ansette en CIO med korte opphold i mange bedrifter, selv om summen av antall år som leder kunne tilsi mye erfaring. Jeg er temmelig sikker på at en slik en har fått gjort lite på hvert sted, og Leif Olav Alnes sier at «godt gjort er bedre enn godt sagt».

Det er viktig at folk ikke går på autopilot og blir bremseklosser. Dagens utfordringer krever både nysgjerrighet, åpenhet for innspill og endringsvillighet. Så kanskje er det miksen mellom digitale lederne som sikrer kontinuitet, ansatte med lang fartstid, sammen med jobbhoppere som kommer inn med andre synspunkter og andre løsninger, som virkelig tør å utfordre, som vil gi de beste resultatene...

Selv jobbet jeg 15 år som CIO i Gresvig-konsernet, men hvert eierskifte, hvert oppkjøp og hver ny CEO gav nye erfaringer. Jeg ser på det som om jeg hadde en 7-8 forskjellige jobber i perioden, og selv om jeg sammen med mine kolleger, klarte å opprettholde en viss kontinuitet i digitaliseringen ble det for mange stopper, starter, retningsforandringer og omkamper under veis.

Neste gang du skal ansette en digital toppleder og forretningsutvikler så bør du sjekke nøye hva de har gjort og hvordan de ser på fremtiden hos deg, og hva de ser for seg å skape av resultater. Ønsker du bistand i kandidatevalueringen, så er det bare å ta kontakt.